吉田晶子
社長は、現場に降りてきた。
それでも、真実は届かなかった。
経営者のための構造設計。
現場の真実を経営判断に変える。
社長が、私たちの現場に来た。
一人ずつに直接聞いて歩いた。
「今年のキャンペーン、どう思いますか？」
全員が「素晴らしい」と答えた。
私は驚いた。先程まで全員が「最低だ」と言っていたからだ。
私はそのまま伝えた。
社長は喜び、私に信頼と、真実を届ける任務を与えた。
それがすべての始まりだった。
それ以来、私は、真実が届く構造を組織に組み込んできました。
欧米の研究によると、管理職の85%が上司に懸念を伝えられないと感じています。
真実が循環すると、損失は回避できます。
同じ論点が経営会議で繰り返される。
現場は知っていたのに、手遅れになった。
合併後、なぜか統合が進まない。
しかし、真実が循環し活用される構造があれば、損失は回避できます。
Model A — 成長段階の組織（50〜100名）
急速に拡大中の組織が、構造変革期を迎えたタイミング。
回避できる損失：1.9億〜5.8億円
期待ROI：3〜12倍
Model B — 多国籍企業の日本法人（200〜500名）
現場の実態と公式報告が乖離し、フィルタリングされた情報で意思決定が行われているケース。
回避できる損失：4.2億〜13.3億円
期待ROI：4〜13倍
Model C — 大規模合併・統合（1,000名以上）
統合は名目上完了しているが、経営層が受け取る現実が現場から乖離しているケース。
回避できる損失：28億〜96億円
期待ROI：10〜40倍以上
損失試算は、業界横断的な組織研究と実務経験をもとに構築した例示です。期間・規模は組織の状況により異なります。
真実を活用して、損失を回避しませんか。
問いを変えると、現実が変わる。
2025年12月、
要介護5の母は、絶対安静の寝たきりになりました。
『どう看取りますか？』
『延命措置は？』
と問われ続けたとき、
私は問いそのものを変えました。
『寝たきりだからこそ、かえって筋肉が増えたーその未来をどう作るか？』
そこからBTSの音楽に合わせたベッドエクササイズが始まり、言語聴覚士の新垣さんが加わり、Arakaki Methodが生まれました。
母は今も要介護5のまま。しかし筋力は上がり、浴槽入浴もこなしています。
ISAは、この原理を組織の構造に適用します。
ISAとは何か、どう機能するかについては
→ 経営者・取締役の方へ
吉田晶子について
ExxonMobil Japan、マニュライフ生命、マレリホールディングスほか、複数のグローバル企業で25年。経営と現場の間で、真実を循環させてきました。
2014年、修士論文に書きました。なぜ人は、真実が組織を救うとわかっていても、真実を話せなくなるのか。答えは構造の問題でした。
組織の真実（Ground Truth）が浮かび上がり、意思決定者に届く。
私は、その構造を設計・実装します。
日本語・英語対応。
日本国内および海外のグローバル組織に対応しています。
数字で見える変化
ある変革プロジェクトで設計した仕組みが、リーダーシップコミュニケーションへの従業員の肯定的評価を26%→78%へ引き上げました。
別の組織では、44稼働日で400名に個別深掘りインタビューを実施。文字起こしから統合分析まで、すべて自ら行いました。
「組織の上に行けば行くほど、真実は届きにくくなる。吉田さんは、私に真実を伝えてくれた人でした。彼女が去った後、組織は勢いを失い、同等の人材を見つけることができませんでした。」
— あるグローバル企業 元CEO
この言葉を光栄に受け取りつつ——
現在、私が設計するのは、私がいなくなっても動き続ける構造です。
関わり方
合併後の統合シナジー醸成
統合が遅れていて、行動を導く現実が経営に届いていないとき。
停滞した変革の軌道修正
報告・サーベイ・会議が、組織内で本当に起きていることを反映していないとき。
越境型複雑性の活用
チーム間・機能間の摩擦が、意思決定の質と実行速度を落としているとき。
変革期の文化保全
合併・買収・構造変化の中で、今ある文化の核を結晶化・強化しながら次へ進みたいとき。
機密性とガバナンスについて
何を、どこまで、誰に届けるか。
経営が使える形で、現実を届けます。
本当のことを言うと、人は元気になります。
チームは強くなります。
組織は変わります。
これは精神論ではありません。
世界中の研究者が証明した、構造の話です。
そして私自身が、この真実に救われた人間です。
匿名で、始められます。
真実はすでに、組織の中にあります。
活用できる構造を作りませんか。